颈椎牵引器吊整人，颈椎牵引器吊带

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绩效考核是如何招致有些员工厌恶的？

绩效考核仅仅只是一个考核的方式方法，但是，如果把它当做灵丹妙药，则可能反被这种考核方式所羁绊，导致考核失去公平公正性。一些地方痕迹主义盛行，形式主义泛滥，都是被这种表面上的不实际的考核所累。

绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会招致有些员工厌恶。

Plan：目标与计划，设定目标一定符合SMART原则

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限

Do：执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户，就是执行的过程。

Check：检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。

Action：改进，总结工作成功经验，避免犯错。

举一个例子：业务当月工资：底薪3000+绩效奖金3000+补贴500元=6500元

结果指标（销售目标25万+利润目标5万）占比50%

过程指标（客户拜访率90%+客户成交率50%）占比30%

客户拜访率=客户月拜访数/客户数

客户成交率=客户月成交数/客户数

检查过程：业务拜访客户必须在客户处自拍，并每天上传到微信群 占比10%

改进过程：每天按设计模板提交工作日志（日志内容有工作成绩，工作亮 点和下一步改善计划） 占比10%

如果业务完成以上所有指标，那么可以拿绩效奖金3000块。

当然还可以加入一些超额达成指标来刺激业务的积极性，比如销售目标超120%达成，超出销售额可以提5%。超150%达成超额部分提10%等等。

总之在设计和附加这些条件时，一定要和员工进行讨论沟通，让方案能够得到认可和支持，还要骨干员工超高标准完成指标，这样绩效考核才能真正达到提升工作效率目的。

谢谢邀请：为什么有些基层员工讨厌绩效考核呢？

1.领导层，对绩效考核的指标认知匮乏、准备不足，绩效考核只考核没有奖励或者奖励很少。

2.领导层，对绩效考核的指标于对员工的业绩作出及时地评估和反馈，员工产生敌对和讨厌绩效考核。

3.领导层，对绩效考核的指标变动性强，水涨船高，也就是不想让员工拿到绩效奖。

岗位员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过分析对岗位员工过去的工作制定一个标准的量化，激励岗位员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。

以上回答是个人观点，有不对不妥之处敬请谅解！谢谢！

感谢邀请！

一 绩效考核要提前明确标准

每阶段的工作启动前要先确定考核标准，也就是明确PBC，考核周期结束严格按照标准执行，切勿中途变更，即使发现考核标准不妥，也只能再下个周期再做调整。

二 绩效考核要重结果轻过程

任何一个企业，只有通过对结果的牵引，才能持续追求卓越，产生更多的利润与价值，企业才能不断发展进步，同时员工也会收获个人的成长。但是如果偏重过程考核，设置种种针对过程的指标，不但会影响效率，也会让员工无法各尽其能，也会直接招致员工厌恶

三 绩效考核切勿一刀切

不同的领域，绩效考核的标准与纬度也不同。上升期的产品，要偏重对创新，技术，竞争力的牵引；成熟期的产品，要偏重利润，销毛制毛的考核。市场领域的考核，要偏重订发收；研发领域的考核，也要偏重产品的进度与质量。不根据实际情况的一刀切，员工也会怨声载道。

四 绩效考核要有考也有核

考核完成后就要有评定，有奖有罚，考核结果的奖励，要向最优秀的人倾斜，给火车头加满油，牵引员工向标杆对齐，例如对考核前10%的员工，可以拿两倍甚至三倍奖金，在任职上给予倾斜，才能真正激活活力。只考不核，或者考核不力，员工自然对考核失去兴趣。

同时不同的公司有不同的特点，绩效考核本身也不可能做到尽善尽美，总会有不满意的员工，但是通过管理动作，确实可以提升员工的总体满意度，同时每次考核周期结束，可以做些绩效访谈，吸取员工的心声与建议，不断改进绩效考核过程。

到此，以上就是小编对于颈椎牵引器吊整人的问题就介绍到这了，希望介绍关于颈椎牵引器吊整人的1点解答对大家有用。